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"Es gibt Gründerinnen und Gründer, die bestimmte Erfolgserlebnisse einfach falsch interpretieren."

Klaus Demleitner Klaus Demleitner
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Klaus Demleitner, Inhaber der IT&S Information, Technologie & Service, berät als Freiberufler und Interim-Manager mittelständische Unternehmer. Einen Fokus seiner Aktivitäten bildet sein Engagement beim Coaching von EXIST-geförderten Gründerinnen und Gründern.

Herr Demleitner, auch wenn es dazu gehört, dass sich gerade junge Unternehmen nicht selten wieder vom Markt zurückziehen müssen, ist es für Außenstehende oft etwas Besonderes. Deren Urteil über die Ex-Unternehmer fällt dann oft auch nicht sehr freundlich aus. Wie fällt das Urteil innerhalb der Start-up-Szene aus?

Demleitner: Ich denke, dort hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es ein Stück weit „normal“ ist, dass man mit seiner Gründung auch eine Bruchlandung erleben kann. Viele wissen, dass der Aufbau und die Führung eines Unternehmens eine extrem anspruchsvolle, komplexe und risikobehaftete Angelegenheit ist. Wenn daher ein Gründer sein Unternehmen wieder schließen oder sogar Insolvenz anmelden muss, bedeutet das nicht, dass er versagt hat. Im Vordergrund steht vielmehr, dass er viel Zeit, Leidenschaft und in der Regel auch eigenes Geld investiert hat, um seine Idee zu realisieren und es aus bestimmten Gründen aber nicht geschafft hat. Ob die breite Öffentlichkeit allerdings zu demselben verständnisvollen Urteil kommt, wage ich zu bezweifeln. Dazu haben wir leider  immer noch ein zu negatives Unternehmerbild, das sich an Managern, die nicht immer den besten Ruf haben, von Großunternehmen orientiert. Und weil viele Bürgerinnen und Bürger gar nicht wissen, was es bedeutet, Inhaber eines kleinen oder mittleren Unternehmens zu sein, schaut man dann doch mit einer gewissen Schadenfreude auf gescheiterte Unternehmer.

Nehmen wir einmal das viel zitierte Beispiel USA. Wenn dort einer unternehmerisch scheitert, hat er angeblich bei Kapitalgebern gute Chancen, weil er bei seiner nächsten Gründung nicht noch einmal dieselben Fehler machen wird. Denken Investoren hierzulande ähnlich?
Demleitner: Ich glaube, eher nicht. In den USA gibt es tatsächlich einige ehemalige Unternehmer, die sich auf die Schulter klopfen und sich schon fast damit brüsten, zu dem Kreis derjenigen zu gehören, die ein Unternehmen an die Wand gefahren haben. Davor würde ich in Deutschland oder in Europa warnen. Wenn ich mit meinem Unternehmen keinen Erfolg hatte, ist das kein Grund „Hurra“ zu schreien, weil man angeblich Erfahrungen gemacht hat, die andere Unternehmer nicht haben. Wer ein neues Projekt plant und Investoren davon überzeugen möchte, sollte vor allem „auf dem Teppich bleiben“ und nachvollziehbar erklären, was mit dem Unternehmen davor passiert ist, was die Gründe dafür waren und dass man gegebenenfalls die Lage falsch eingeschätzt hat. Aber ich würde das nicht als besondere Leistung hinstellen. 

Die Gründe dafür, warum junge Unternehmen wieder aufgeben müssen, sind nicht selten hausgemacht. Können Sie Beispiele nennen?

Demleitner: Es gibt Gründerinnen und Gründer, die bestimmte Erfolgserlebnisse einfach falsch interpretieren. Die setzen zum Beispiel die Auszeichnung und die mediale Aufmerksamkeit bei einem Gründerwettbewerb mit einem erfolgreichen Markteinstieg gleich. Obwohl das eine mit dem anderen gar nichts zu tun hat. Im Gegenteil: Wer die Dauer, den Kapitalbedarf und die Arbeit, die es für einen erfolgreichen Markteintritt braucht, unterschätzt, gerät mit seinem jungen Unternehmen ganz schnell in Schwierigkeiten.

Zu Missverständnissen führt oft auch dieses Zauberwort „Interesse“. Dass ihre Idee interessant ist, hören Gründerinnen und Gründer oft von Konzernchefs, potenziellen Auftraggebern, Kooperationspartnern oder Investoren. Viele meinen damit, praktisch schon einen Auftrag in der Tasche zu haben. Dabei ist „Interesse“ oft nur eine freundliche Umschreibung für „Da kann vielleicht irgendwann mal ein Geschäft draus werden“. Die Erfahrung zeigt aber, dass meistens nichts daraus wird. Solche Interessensbekundungen sind völlig unverbindlich und oft nichts weiter als eine Höflichkeitsfloskel. 

Was auch gerne in der Anfangsphase versäumt wird, ist die Notwendigkeit, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das zukünftige Szenarien und entsprechende Lösungen antizipiert. Wenn Sie in den ersten Jahren zum Beispiel eine hochwertige Maschine erfolgreich verkaufen, kann es durchaus passieren, dass der Markt irgendwann gesättigt ist. Was machen Sie dann? Lohnt es sich, den Service mit speziellen Wartungskonzepten auszubauen? Oder ergänzende Produkte um die Maschinen herum zu entwickeln? Wenn absehbar ist, dass das ursprüngliche Geschäftsfeld irgendwann kleiner wird, ist es gut, wenn man sich im Vorfeld schon ein paar Gedanken über Alternativen gemacht hat. Noch besser ist es, wenn man diese Alternativen dann bereits entwickelt und im Angebot hat.

Und wenn alles nach Plan läuft?

Demleitner: Wenn das Unternehmen erfolgreich gestartet und gewachsen ist und einen relativ großen Mitarbeiterstamm aufgebaut hat, verleitet es manch einen Gründer dazu, sich zurückzulehnen und zu glauben, dass das jetzt immer so weitergehe und man alles im Griff habe. Aber selbst, wenn das erste, zweite oder dritte Produkt erfolgreich war, kann das vierte Produkt trotzdem ein Flop sein. Ich muss also jedes neue Produkt, das ich auf den Markt bringe, immer als neue Herausforderung sehen und kann mich nicht auf bisherigen Erfolgen ausruhen. Das bedeutet auch, immer wieder den Zustand des Unternehmens kritisch zu hinterfragen und über die Zukunft des Unternehmens nachzudenken. Strategierunden helfen dabei festzustellen, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Weg ist. Mit welchen Herausforderungen muss sich das Unternehmen zukünftig womöglich auseinandersetzen? Müssen Weichen neu gestellt werden? Müssen bestimmte Prozesse nachjustiert werden? Wie viel Geld und Zeit stehen dafür zur Verfügung? Diese Fragen müssen immer wieder gestellt werden. Das wird oft versäumt.

Es muss einfach klar sein, dass Unternehmensführung eine Daueraufgabe ist. Das wird vor allem dann deutlich, wenn die Zahl der Mitarbeiter zunimmt. Spätestens dann, wenn man mehr als 20 Mitarbeiter hat, stellt sich heraus, ob man „nur“ ein guter Gründer ist, oder ob man auch in der Lage ist, mit der Verantwortung für seine Leute umzugehen.

Gründern wird oft gesagt, dass sie mit ganzer Leidenschaft hinter ihrer Idee stehen und dafür kämpfen müssen. Blendet das nicht zu sehr aus, dass das Ganze eben auch schief gehen kann und die Reißleine nicht rechtzeitig gezogen wird?

Demleitner: Jein. Vom Grundsatz her bin ich schon davon überzeugt, dass in der Regel diejenigen, die mit Herz und Verstand dabei sind, gute Unternehmer werden. Die müssen ihre Idee mit Verve vertreten, sonst sind sie gegenüber  Kunden oder Investoren nicht glaubwürdig. Das macht ja gute Unternehmerinnen und Unternehmer aus. Doch bei aller Überzeugung und allem Selbstbewusstsein, dürfen sie nicht blind durch die Welt laufen. Ich meine damit nicht, dass jeden Tag eine Risikoanalyse durchgeführt werden muss. Das würde nur jegliche Spontaneität und Kreativität lähmen. Aber erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer haben immer eine rote Linie im Hinterkopf. Die signalisiert ganz klar: Bis hierhin und nicht weiter. Die ist zum Teil sogar vom Gesetzgeber vorgegeben. Beispiel: Insolvenzanmeldung. Und wenn dann tatsächlich der Erfolg ausbleibt, werden diese Unternehmer, alles dafür tun, um wieder aus dem roten Bereich zu kommen, weil sie von ihrer Idee absolut überzeugt sind. Da gibt es tolle Beispiele von Unternehmerinnen und Unternehmern, die es geschafft haben, im letzten Moment das Ruder herumzureißen und mit einem neuen Investor oder einem neuen Konzept alle oder einen Großteil der Arbeitsplätze zu retten. Voraussetzung ist: Sie haben die Warnzeichen rechtzeitig erkannt und sich Hilfe geholt.