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Geschäftsführung

Nicht jeder erfolgreiche Gründer ist zum Unternehmer geboren. Muss er auch nicht. Denn ein Start-up auf die Beine zu stellen ist etwas anderes als ein Unternehmen nachhaltig am Markt zu etablieren.

Vielleicht liegen Ihre Stärken eher darin, eine neue Geschäftsidee auf den Weg zu bringen? Klären Sie frühzeitig, ob Sie nach einem erfolgreichen Start die Geschäftsführung durch einen erfahrenen Manager ergänzen oder ganz abgeben sollten.

Erfolg definieren

Auch die eigenen Erwartungen an den persönlichen Erfolg sollten beizeiten geklärt werden, so Dr. Alex von Frankenberg, Geschäftsführer beim High-Tech Gründerfonds: „Als angehender Unternehmer muss man wissen, dass der persönliche Erfolg weder aus einem hohen Gehalt noch aus vielen Fernsehinterviews resultiert. Auch das Tingeln von einem Businessplanwettbewerb zum nächsten hat, trotz Preisen und Auszeichnungen, wenig mit Erfolg zu tun. Der persönliche Erfolg eines Unternehmers ergibt sich ausschließlich aus dem operativen Geschäft. Das ist das Einzige, was zählt.“

Neue Rolle akzeptieren

Ein weiterer Punkt, der das unternehmerische Selbstverständnis berührt, ist die sich verändernde Wahrnehmung der Führungsmannschaft durch Außenstehende. Mit einer veränderten Wahrnehmung ändern sich auch die Erwartungen an die Jungunternehmer. Diese Erfahrung haben zum Beispiel die beiden EXIST-geförderten Gründer Stephan Bayer und Colin Schlüter gemacht. Mit ihrem Unternehmen sofatutor GmbH bieten sie erfolgreich Nachhilfe im Internet an. „Wir haben immer viel über unsere Gründung erzählt, bis wir irgendwann merkten, dass wir nicht mehr als das junge unerfahrene Gründungsteam wahrgenommen wurden. Auf einmal galten wir als Experten für Online-Nachhilfe und Online-Lernen, die sich auch an Fachdiskussionen beteiligen können und dort etwas zu sagen haben. Wir treten also inzwischen nicht mehr als Newcomer, sondern als etablierte Unternehmer auf. Das vermitteln wir natürlich auch durch unsere Presse- und Öffentlichkeitsarbeit“, so Stephan Bayer.

Ziel immer klar im Blick

Die Gefahr, sich zu verzetteln und seine Kernkompetenzen zu vernachlässigen, ist gerade in der Wachstumsphase groß. Sei es, weil sich Unternehmerinnen und Unternehmer scheuen, Aufträge abzulehnen, um Kunden nicht zu verprellen, oder weil sie ein ungeordnetes Wachstum „auf Teufel komm raus“ betreiben. In der Folge fehlen dann wichtige Ressourcen für das Kerngeschäft, in dem sich das Unternehmen eigentlich einen Namen machen sollte. Sein Profil verblasst, und der Druck, auch weiterhin „fachfremde“ Aufträge anzunehmen, erhöht sich.

Deshalb: Das Unternehmensbild klar definieren und die Kernkompetenzen weiter ausbauen. „Eine wesentliche Weichenstellung ist der Fokus, für den sich das Start-up-Team entscheidet. Vor allem technologieorientierte Unternehmen haben im Prinzip ein sehr breites Leistungsspektrum und können in verschiedenen Märkten agieren. Nur, realistisch betrachtet, ist es so: Wenn man mehr als ein oder zwei Märkte bedienen möchte, läuft man Gefahr, gar nichts zu erreichen und sich zu verzetteln. Ein Start-up muss sich daher entscheiden, was es machen kann und machen will und was nicht“, so Dr. Alex von Frankenberg.

Quelle: EXIST-news Aus­ga­be 01/2012 (PDF, 707 KB)

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