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Organisation und Marketing

Ein typisches Wachstumsszenario: Die Zahl der Kunden und Aufträge steigt. Doch die Zahl der Führungsmannschaft, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleibt unverändert.

Was dann passiert: Überlastung, schlechtes Arbeitsklima, Demotivation, gesundheitliche Beeinträchtigungen. Dazu kommt: Die Qualität der Arbeit ist gefährdet. Qualitätskontrollen können nicht mehr im vollen Umfang geleistet werden, Kundentelefonate werden hastig geführt, die Geschäftsführung ist häufig nicht erreichbar. Die Neukundenakquise bleibt auf der Strecke. Wichtige Aufgaben wie die Nachkalkulation von Aufträgen sowie Kostenkontrolle, Mahnwesen werden immer wieder verschoben. Um den Kundenkontakt und die Auftragsabwicklung mit derselben Aufmerksamkeit und Qualität wie in der Startphase zu gewährleisten, muss die Arbeit neu bzw. adäquat aufgeteilt werden.

Zusätzliche Aufgaben müssen an neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder an externe Dienstleister übergeben werden. Im Rahmen einer strategischen Unternehmensplanung sollten daher immer wieder Antworten auf die folgenden Fragen überprüft und ggf. korrigiert werden:

  • Welche Produkte/Dienstleistungen werden angeboten?
  • Wer sind die Kunden?
  • Werden die Produkte/Dienstleistungen ausreichend nachgefragt?
  • Welche Produkte/Dienstleistungen sollen künftig angeboten werden?
  • Sind entsprechende Kompetenzen und Ressourcen im Unternehmen vorhanden?
  • Wer sind die Kunden?
  • Werden die Produkte/Dienstleistungen ausreichend nachgefragt?
  • Werden genügend neue Kunden gewonnen?

Wachstumsmotor Kooperationen

Eine Möglichkeit, mehr und größere Aufträge zu bearbeiten, das Leistungsangebot zu erweitern, zusätzliche Kunden zu gewinnen und dabei zudem dem drohenden Arbeitskräftemangel zu begegnen, sind Kooperationen. Dr. Alex von Frankenberg, Geschäftsführer beim High-Tech Gründerfonds: „Ein Unternehmen kann nicht alles selber machen. Daher ist es sinnvoll, Partnerschaften aufzubauen. Das können Vertriebspartnerschaften sein, indem man starke Lieferanten sucht. Oder Produktionspartnerschaften, um die Wertschöpfung zu vertiefen. Die Frage ist: Was mache ich selber? Und wo hole ich mir Partner rein?“

Bei sofatutor, einem EXIST-geförderten Start-up, das auf seiner Online-Plattform Nachhilfe anbietet, nutzt man die Kooperation mit anderen Unternehmen beispielsweise, um Know-how-Defizite auszugleichen. sofatutor-Gründer Stephan Bayer: „Wenn wir im Gespräch mit einem anderen Unternehmer feststellen, dass wir beide von einem Erfahrungsaustausch profitieren könnten, initiieren wir Workshops zu bestimmten Themen und bringen die Teams zusammen. Dann treffen sich zum Beispiel die beiden Buchhaltungs-Teams, weil die Produkte in den Unternehmen ähnlich sind und buchhalterisch ähnlich verbucht werden. Oder das Produktmanagement-Team sieht sich an, wie das Produktmanagement in der anderen Firma funktioniert. Das Prinzip heißt: von den Best Practices der anderen lernen und eigenes Erfahrungswissen weitergeben.“

Geschäftsführung neu aufstellen

Mit der Beantwortung aller Fragen, die ein größer werdendes Unternehmen mit sich bringt, steht auch die Unternehmensführung vor neuen Herausforderungen. Diese Erfahrung hat zum Beispiel Alexander Zschäbitz gemacht. Er und sein Gründungspartner Sven Kiontke haben mit Unterstützung von EXIST die asphericon GmbH, ein Unternehmen der optischen Industrie, in Jena gegründet. „Ist die Grenze von zehn Mitarbeitern überschritten, sollte sich der Unternehmer im Klaren darüber sein, dass sich der Charakter des Unternehmens entscheidend verändern wird. Plötzlich steht man vor der Aufgabe, Arbeits- und Entscheidungsprozesse festzulegen, Hierarchien zu schaffen, Aufgaben zu delegieren und die Mitarbeiter entsprechend einzubinden“, so Zschäbitz.

Statt Aufträge selbst zu bearbeiten, geht es nun darum, Aufträge zu akquirieren, Personal zu führen, die Suche und Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern zu organisieren und für die Unternehmensplanung und -organisation zu sorgen. Nicht unbedingt eine attraktive Perspektive für technologieorientierte Unternehmerinnen und Unternehmer, die lieber ihr Produkt weiterentwickeln möchten. Und die Geschäftsführung komplett an einen betriebswirtschaftlich versierten Partner abzugeben, ist keine Alternative, wenn man auch zukünftig Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen möchte.

Bei asphericon hat man daher die Geschäftsführung aufgeteilt und gute Erfahrungen damit gemacht, so Alexander Zschäbitz: „Wir haben einen technischen und einen kaufmännischen Teil, für den es jeweils einen Geschäftsführer gibt. Die Bereiche wurden von beiden Geschäftsführern in enger Abstimmung aufgebaut und sind als einzelne Abteilungen unabhängig voneinander arbeitsfähig. Zur technischen Geschäftsführung gehören Produktion, Forschung und Entwicklung und zur kaufmännischen Geschäftsführung Vertrieb, Personal, Verwaltung. Das ist ganz klar geregelt und der Austausch zwischen beiden funktioniert sehr gut.“

Quelle: EXIST-news Aus­ga­be 01/2012 (PDF, 707 KB)

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