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EXIST

„Entwicklung von Geschäftsmodellen im Medienbereich“

Foto von Professor Doktor Matthias Maier

Prof. Dr. Matthias Maier

Dr. Matthias Maier ist Professor für Medienmanagement an der Fakultät Medien der Bauhaus-Universität Weimar. Er ist außerdem Studiengangsprecher für den Masterstudiengang Medienmanagement sowie Projektleiter und Initiator von „neudeli“. Die Gründungswerkstatt „neudeli“ bietet kreativen und innovativen Unternehmensgründerinnen und -gründern ein optimales Umfeld, um ihre Geschäftsideen weiterzuentwickeln.

Herr Prof. Maier, was ist das Besondere an Geschäftsmodellen im Medienbereich?

Prof. Dr. Maier: Ein gutes Geschäftsmodell im Medienbereich unterscheidet sich zunächst nicht grundlegend von Geschäftsmodellen in anderen Branchen. Es geht immer darum, eine klare Zielgruppe zu bestimmen, dieser einen Mehrwert zu liefern, sich vom Wettbewerb abzuheben und schließlich Erlöse zu generieren.

Produkte und Dienstleistungen im Medienbereich zeichnen sich allerdings durch besondere Eigenschaften aus. Diese Besonderheiten müssen Gründerinnen und Gründer bei der Entwicklung ihres Geschäftsmodells berücksichtigen. Beispielsweise haben wir es im Medienbereich meist mit immateriellen Gütern zu tun, die oftmals von einer bestimmten Plattform bzw. einem besonderen Vertriebskanal abhängig sind. Hier ergeben sich Netzeffekte, wie sich das z.B. beim iPhone von Apple beobachten lässt: Die Entwicklung einer Applikation oder eines spezifischen Medieninhalts lohnt sich nur dann, wenn möglichst viele Nutzer ein solches Gerät besitzen. Umgekehrt benötigt man Applikationen und Inhalte, um das Gerät für viele interessant zu machen. Von positiven Netzeffekten kann man also sprechen, wenn sich möglichst viele Kunden an einem elektronischen Netzwerk beteiligen. Je höher die Zahl der Teilnehmer desto größer der Nutzen für den einzelnen und desto größer der Nutzen für die daran beteiligten Unternehmen.

Es ist allerdings nicht leicht, diese Netzeffekte zu generieren, oft ergeben sich eigene Dynamiken, die schlecht vorauszusehen sind. Apple aber hat es geschafft, solche Effekte zu erzeugen durch die Verknüpfung eines klar kommunizierten Kundennutzens mit einem innovativen Produktions- und Distributionsmodell. Die Herstellung von „Apps“ und ihren Inhalten wurde zum Beispiel einfach ausgelagert: Onlinemedien produzieren Inhalte, freie Entwickler schreiben Programme und erhalten dafür einen Teil des Verkaufspreises. Vertrieben wird das Ganze über einen Onlinestore, der genau auf das Endgerät – iPod, iPhone oder iPad – zugeschnitten ist.

Inwiefern müssen Geschäftsmodelle auch die Wünsche der Online-Community berücksichtigen?

Prof. Dr. Maier: Das ist eine zweite Besonderheit. Medienprodukte sind Erfahrungsgüter. Das heißt, der Kunde kann sich erst dann ein Bild von der Qualität des Produktes machen, nachdem der Konsum bereits stattgefunden hat. Aus diesem Grund sind communitybasierte Empfehlungssysteme so erfolgreich geworden. Man denke nur an Amazon: Das Unternehmen hat es erreicht, Informationsbarrieren abzubauen und dem Kunden einen erheblichen Mehrwert zu bieten, indem es mit einem zu jener Zeit innovativen Vertriebsmodell, nämlich Shop und Kundenempfehlungen zu kombinieren, auf den Markt gegangen ist.

Online-User erwarten in der Regel kostenfreien Zugang zu Webangeboten. Die Anbieter sind daher auf Werbeeinnahmen angewiesen.

Prof. Dr. Maier: Ja, was im Medienbereich fast immer eine Rolle spielt, ist die Dualität der Märkte und die damit verbundenen unterschiedlichen Zielgruppen. Die Macher von Inhalten für Print, TV oder Onlinemedien agieren zwischen dem Zuschauer und den Werbetreibenden; die Aufmerksamkeit des Zuschauers oder Lesers schlägt sich in den Preisen für das Schalten von Werbung nieder. Auch hier greifen die eben beschriebenen Netzeffekte: Je mehr Rezipienten, desto höher die Erlöse. Im Onlinebereich ist insbesondere Google Vorreiter gewesen: Durch das Anbieten eines kostenfreien Suchdienstes konnte eine große Zahl von Internetusern erreicht werden, die mit kontextsensitiver Werbung angesprochen wurden. Die Innovation lag hier auch darin, die Werbenden nur für jene Klicks zahlen zu lassen, die tatsächlich getätigt wurden.

Man muss dabei als Gründerin oder Gründer natürlich auch sehen, dass man sich hier schnell auf einer Gratwanderung befindet, die den eigenen unternehmerischen Ansprüchen, vielleicht auch ethischen Ansprüchen, sowie den Erwartungen der Kunden und den Erwartungen der Werbekunden gerecht werden muss. Als Gründerin bzw. Gründer sollte man sich daher bereits in der Konzeptionsphase überlegen, welche möglichen Konflikte hier entstehen können und wie damit umzugehen ist.

Die Beispiele zeigen, dass sich aus den Besonderheiten von Medienprodukten – in Kombination mit den klassischen Eckpfeilern eines Geschäftsmodells – neue Möglichkeiten, Chancen und Anforderungen, bieten.

Worin bestehen die größten Fallstricke für Gründerinnen und Gründer?

Prof. Dr. Maier: Eine ganzheitliche Sicht ist wichtig. Wir machen oft die Erfahrung, dass gerade bei technologischen Neuentwicklungen das Produkt zunächst bis ins kleinste Detail optimiert wird, ehe der Gründer überhaupt über die Zielgruppe oder den Zielmarkt nachdenkt. Die wichtigen Pfeiler eines Geschäftsmodells – Kunden, Kundennutzen, Markt und Wettbewerb, Alleinstellungsmerkmale, Marketing usw. – müssen jedoch von Anfang an im Blick der Gründerin bzw. des Gründers sein. Denn was nützt das beste Produkt, wenn gar nicht klar ist, wer es kaufen soll oder wie es überhaupt zum Kunden gelangt?

Durch Workshops, z.B. mit dem Business Modell CANVAS von Alexander Osterwalder, versuchen wir, Gründerteams auf diese Lücken im Geschäftsmodell zu stoßen. CANVAS bietet ein sehr einfach strukturiertes Modell zur Darstellung von Geschäftsmodellen. Auch ein regelmäßiges Anpassen und Aktualisieren des Businessplans hilft, eine ganzheitliche Sicht auf das Geschäftsmodell zu bewahren. Das wird jedoch im Tagesgeschäft oft vernachlässigt, da alle Ressourcen in die Weiterentwicklung der Idee fließen.

Hinzu kommt die enorme Schnelllebigkeit der Branche. Es ist gar nicht lange her, da galt „Second Life“ als die Plattform auf der jeder präsent sein musste. Heute sind Social Media der große Hype. Daraus ergeben sich natürlich auch Geschäftsideen. Social Media Monitoring hat sich für Unternehmen beispielsweise zu einem wichtigen Instrument entwickelt, um festzustellen wie Kundengruppen über das Unternehmen und seine Produkte denken. Professionelle Dienstleister gehen hier mit sprachanalytischen und sozialwissenschaftlichen Methoden heran, um in den Blogs, Posts oder Threads „zwischen den Zeilen“ zu lesen.

Aber zurück zur Schnelllebigkeit. Die bedeutet: Gründerinnen und Gründer müssen in der Lage sein, ihre Geschäftsideen schnell umzusetzen. Und: Sie müssen auch später als Unternehmerin oder Unternehmer in der Lage sein, Trends frühzeitig zu erkennen und kontinuierlich neue, innovative Ideen zu entwickeln. Ich finde in dem Zusammenhang auch die Ausführungen des Soziologen und Historikers Michel de Certeau zu Strategie und Taktik sehr passend, die er in seinem bekanntesten Werk „Kunst des Handelns“ beschreibt. Danach können langfristige Strategien nur von Unternehmen entwickelt werden, die die Macht und Ressourcen besitzen, Räume bzw. Märkte zu besetzen. Wer diese Möglichkeiten nicht hat, muss taktisch vorgehen und die vorhandenen Räume bzw. Märkte anderer nutzen, und zwar schnell, flexibel und zum richtigen Zeitpunkt. Taktisches Handeln ist aber durchaus kein Defizit, sondern ein großer Vorteil kleiner und mittlerer Unternehmen, weil sie wesentlich schneller auf Marktänderungen reagieren können als Großunternehmen.

Ein weiterer Fallstrick ist der fehlende Mut, sich festzulegen. Ob das die Konzentration auf eine Nische ist oder eine klare Markteintrittsstrategie. Wir beobachten immer wieder, dass sich Gründer gern alle Möglichkeiten offen halten, dadurch aber schnell an ihre personellen und finanziellen Grenzen stoßen. Irgendwann aber muss das Geschäftsmodell konkretisiert werden. Allerdings – und hier liegt die Krux – darf sich ein Start-up nicht vor Alternativen und neuen Möglichkeiten verschränken. In dieser Gratwanderung zwischen Commitment und Flexibilität liegt wohl die größte Schwierigkeit für junge Unternehmen.

Und schließlich: Viele junge Unternehmer meinen, dass sie alles selbst machen können. Von der Entwicklung übers Marketing und den Vertrieb bis hin zur Buchführung. Das Bewusstsein, die Aufgaben zum Beispiel im Rahmen von Unternehmenskooperationen zu verteilen ist noch nicht so ausgereift.

Können Sie nach einzelnen Geschäftsfeldern innerhalb der Branche und den jeweiligen besonderen Bedingungen differenzieren?

Prof. Dr. Maier: Mit Blick auf die Medienbranche kann ich sagen, dass die Differenzierung von Geschäftsmodellen nach einzelnen Geschäftsfeldern heute nicht mehr so einfach ist. Man muss sich nur große Konzerne wie Google anschauen: Google ist Suchmaschine, Werbeplattform, E-Mail-Dienst, Softwaregigant, Handysoftwarehersteller, Geoinformationssystem und vieles mehr. Das Beispiel zeigt zwei wesentliche Entwicklungen: Erstens, dass es zu einer zunehmenden Verquickung zwischen Teilbranchen – insbesondere im Medienbereich – kommt. Die Produktion von Medieninhalten geht einher mit der technologischen Weiterentwicklung von Hardware und umgekehrt. Computerkonzerne werden zu Musik-, Buch- und Filmdistributoren; Softwareunternehmen versuchen sich in der Endgeräteherstellung. Zweitens zeigt das Beispiel, dass es oftmals gar nicht so sehr um die Differenzierung nach Branchen geht, sondern eher darum, wie sich erfolgreiche Geschäftsmodelle auf neue Märkte und Geschäftsfelder übertragen und ausweiten lassen.

Kennen Sie aus Ihren Erfahrungen einige gelungene Gründungsbeispiele?

Prof. Dr. Maier: VIOSO ist ein gutes Beispiel, wie aus einer technischen Produktidee ein tragfähiges Geschäftsmodell reifen kann. Das durch EXIST-Gründerstipendium geförderte Start-up hat während des Studiums eine Software entwickelt, die Projektionen auf nahezu jede Oberfläche ermöglicht. Leinwände und Bildschirme sind damit nicht mehr notwendig, sogar Ecken und Mauervorsprünge können durch die Software ausgeglichen werden. Die Gründer haben sich auf ein klares Anwendungsfeld – Großprojektionen bei Veranstaltungen mit Eventcharakter – konzentriert und so mit Hilfe starker Kooperationspartner und durch die Verknüpfung von Software und Hardware in einer All-in-One-Lösung ein konsistentes Geschäftsmodell entwickelt. Heute ist die Software auch in einer einfachen Variante für Business- und Privatkunden verfügbar.

Ein weiteres gelungenes Gründungsbeispiel – ebenfalls durch EXIST-Gründerstipendium gefördert - ist mFrage, ein Live-Publikumsabstimmungsdienst per SMS. Aus zwei Gründen ist mFrage im Zusammenhang mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen interessant: Erstens hat sich das Gründerteam auf eine klare Nische konzentriert, nämlich kleine Veranstaltungen von weniger als 5.000 Teilnehmern zu bedienen, für die sich teure Abstimmungsdienste finanziell nicht lohnen. Zweitens haben sich die Gründer in Hinblick auf die begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen für einen Bootstrapping-Ansatz entschieden. Der Begriff kommt eigentlich aus der Informatik und bezeichnet den Startvorgang einer Computersoftware, die dann wiederum den Start weiterer Software in Gang setzt. Übertragen auf das Thema „Finanzierung“ bedeutet das, ein Produkt ohne langwierige Finanzierungsrunden und große Investitionen schnell an den Markt zu bringen. Vielmehr werden Investitionen über selbst erwirtschaftete Umsätze finanziert. Die Unternehmen gehen frühzeitig mit Produkten auf den Markt und finanzieren damit Schritt für Schritt die Entwicklung weiterer Produkte bzw. des eigentlichen Hauptprodukts.

Die Beispiele zeigen, dass der Kern von Geschäftsmodellen bei einzelnen Produkten und Applikationen, aber auch bei spezialisierten Dienstleistungen liegen kann. Das neudeli wird Gründungsvorhaben im Bereich der Medien auch in den kommenden Jahren aktiv unterstützen und die Räume für innovative Gründer erheblich erweitern. Darüber hinaus ist an der Bauhaus-Universität eine Forschungs- und Laborbau für das „Digital Bauhaus Lab“ geplant. Die zentrale Idee ist es, wichtige Forschungsschwerpunkte zum Thema digitale Medien an der Bauhaus-Universität Weimar unter einem Dach zu vereinen und ihnen modernste Laborausstattungen für gemeinsame Forschungsvorhaben zur Verfügung zu stellen.

Kontakt

Prof. Dr. Matthias Maier
Bauhaus-Universität Weimar
Fakultät Medien | Medienmanagement
Bauhausstraße 11
99423 Weimar
media@medien.uni-weimar.de
www.uni-weimar.de (www)