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Die Gründungsportale


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„Die Frage der Wachstumsstrategie geht Hand in Hand mit der Entwicklung des Geschäftsmodells.“

Foto von Professor Doktor Christine Volkmann

Prof. Dr. Christine Volkmann
Bild: Bergische Universität Wuppertal

Prof. Dr. Christine Volkmann leitet den Lehrstuhl für Unternehmensgründung und Wirtschaftsentwicklung & UNESCO-Lehrstuhl für Entrepreneurship und Interkulturelles Management an der Bergischen Universität Wuppertal. Sie ist in nationale und internationale Entrepreneurship-Netzwerke eingebunden und war bis 2009 Präsidiumsmitglied der wissenschaftlichen Gesellschaft FGF "Förderkreis Gründungsforschung e.V."

Frau Professor Volkmann, wie sollte sich Ihrer Ansicht nach ein Start-up aus der Hochschule idealerweise entwickeln?

Prof. Dr. Volkmann: Wichtige Voraussetzungen für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum sind Qualitätsführerschaft, eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur, ein exzellenter Vertrieb und vor allem ein skalierbares Geschäftsmodell, das den Weg für ein erfolgreiches Unternehmenswachstum bereitet. Die beiden letztgenannten Punkte werden allerdings gerade im Hightech- und LifeScience-Bereich oftmals noch vernachlässigt. Das heißt, viele Gründerinnen und Gründer sind davon überzeugt, dass sich ihre Technologie praktisch von alleine verkauft und konzentrieren sich auf die Entwicklung. Sicherlich ist es erforderlich, dass etwa Ingenieure ihre Technologie bis zur Marktreife entwickeln, nicht aber überdimensional perfektionieren bzw.over-engineeren“. Es ist auch notwendig, dass eine geeignete Vermarktungsstrategie frühzeitig erarbeitet wird. Hierzu kann es sich anbieten, interdisziplinäre Teams zu bilden, wobei allerdings auch das betriebswirtschaftliche Know-how unabdingbar notwendig ist. Das kreative Nachdenken und Wissen darüber, welche verschiedenen Möglichkeiten existieren, um eine bestimmte Technologie nicht nur einem Kunden auf einem Markt, sondern einer Vielzahl von Kunden auf verschiedenen Märkten zu verkaufen, ist oftmals noch zu wenig ausgeprägt. Weiterhin ist es notwendig, dass die Gründungsunternehmen kontinuierlich Geschäftsmodelle verbessern und neu entwickeln, um eine langfristige Marktführerschaft zu erlangen. Unternehmen, die dies nicht berücksichtigen, laufen Gefahr nach einem ersten Innovationsvorsprung schnell hinter ihre Wettbewerber zurückzufallen.

Ist jeder Gründer eigentlich automatisch auch ein wachstumsorientierter Unternehmer?

Prof. Dr. Volkmann: Nicht unbedingt. Es gibt innovative Entrepreneure, die immer wieder neue Geschäftsideen entwickeln und ihre Unternehmen bis zu einer bestimmten Phase am Markt einführen. Aber sobald es um das Management des Wachstums geht, verkaufen sie. Diese sogenannten Seriengründer bzw.Serial Entrepreneurs“ sagen: „Ich bin kreativ, ich entdecke oder schaffe unternehmerische Gelegenheiten und zeige, dass sie am Markt Erfolg haben. Aber ich bin kein Manager, der delegieren und verwalten möchte. Also verkaufe ich und gründe ein neues Unternehmen.“ Auch gibt es Gründer, die kein Unternehmenswachstum anstreben. Das ist durchaus legitim. Entscheidend ist nur, dass jeder wissen muss, zu welchem Unternehmertyp er gehört, anderenfalls gefährdet er das Wachstum oder sogar die Existenz seines Unternehmens.

Schnelles oder langsames Wachstum – wofür plädieren Sie?

Prof. Dr. Volkmann: Das ist abhängig von der Idee, der unternehmerischen Gelegenheit, dem Geschäftsmodell, aber auch der Branche und den Finanzierungsmöglichkeiten sowie der Fähigkeit, eine hohe Bekanntheit und eine Marke aufzubauen. Da spielen viele Faktoren hinein. Ein schnelles Wachstum und eine hohe Marktdurchdringung können etwa bei innovativen Geschäftsmodellen empfehlenswert sein, die einen Wettbewerbsvorteil durch ein Alleinstellungsmerkmal bieten. Auch ist zu berücksichtigen, dass ein schnelles Wachstum in der Regel nur mit Hilfe von Investoren wie zum Beispiel Business Angels und VC-Gesellschaften möglich ist. Ein langsames Wachstum kann sich beispielsweise empfehlen, wenn die Gründungsunternehmen nicht über die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen verfügen, um schnell zu wachsen. Auch kann die Marktreife von Geschäftsmodellen noch nicht so ausgefeilt sein, so dass noch eine längere Entwicklungsphase benötigt wird, bevor möglicherweise eine schnelle Marktdurchdringung erreicht werden kann.

Bedeutet Wachstum eigentlich immer nur auf Grundlage einer selbst entwickelten Technologie größer zu werden?

Prof. Dr. Volkmann: Nein. Die Frage, für welche Wachstumsstrategie ich mich als Unternehmer oder Unternehmerin entscheide, geht Hand in Hand mit der Entwicklung meines Geschäftsmodells. Es geht im Wesentlichen um die Frage, wo welche Wertschöpfungsprozesse stattfinden sollen. Beim internen Wachstum konzentriere ich mich auf den Wertschöpfungsprozess in meinem Unternehmen. Da arbeite ich zum Beispiel kontinuierlich an meiner Technologie weiter und realisiere Geschäftsmodelle, um ein stetiges Wachstum, aber vielleicht auch langsameres Wachstum zu erzielen.

Beim externen Wachstum greift das Unternehmen dagegen auf außerhalb liegende Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle zu, insbesondere um Synergieeffekte zu erreichen. Das Unternehmen wächst also durch Akquisition. Ein Netzwerkausrüster kann beispielsweise ein junges IT-Unternehmen übernehmen, um sich darüber interessante Geschäftsmodelle, Know-how und Technologie-Entwicklungen anzueignen. In das Unternehmen des Netzwerkausrüsters gehen auf diese Weise en bloc werthaltige Ressourcen wie das Know-how, innovative Technologien und ggf. Patente sowie zusätzliche Mitarbeiter und Vertriebskanäle ein. Die Verfolgung einer externen Wachstumsstrategie ist zumeist kapitalintensiv und bedarf einer sorgfältigen Prüfung, einer due diligence, des zu übernehmenden Unternehmens. Bei einer Akquisitionsstrategie sind aber auch mögliche Probleme zu beachten, zum Beispiel im Falle von nicht kompatiblen Unternehmenskulturen.

Darüber hinaus existieren kooperative Wachstumsstrategien. Dazu gehört beispielsweise das Franchising, wo ein Franchisegeber seine Geschäftsidee, sein Geschäftsmodell, seinen Namen und seine Corporate Identity gegen eine Lizenzgebühr einem Franchisenehmer zur Verfügung stellt. Zum kooperativen Wachstum gehören aber auch strategische Allianzen zwischen Unternehmen, die sich darüber in ihren Angebots-, Produktions- oder Vertriebsstrukturen gegenseitig ergänzen.

Und welche Rolle spielt die Finanzierung?

Prof. Dr. Volkmann: Diese Frage steht bei allen Wachstumsstrategien im Vordergrund. Ich kann zum Beispiel das Wachstum meines Unternehmens durch die Gewinne, die mein Unternehmen am Markt erwirtschaftet, finanzieren. Viele mittelständische Unternehmen sind auf diese Weise organisch gewachsen. Diese Form des Wachstums dauert zumeist länger als das Wachstum durch externe Kapitalbeteiligung. Sie hat aber auch den Vorteil, dass das Unternehmen nicht dem Einfluss von Eigen- oder Fremdkapitalgebern ausgesetzt ist. Junge, innovative Hightech-Unternehmen erzielen allerdings in der Regel nicht genügend Cashflow, um eine Innenfinanzierung auf die Beine zu stellen. Für diese Unternehmen kommt aber Beteiligungskapital von Business Angels und Venture-Capital-Gesellschaften in Frage. Bei einem externen Wachstum können zur Finanzierung einer Akquisition hohe Finanzierungsvolumen erforderlich werden. Junge Unternehmen, die sich für diese Wachstumsstrategie entscheiden, müssen hier in der Regel einen Mix aus eigenen Mitteln, Beteiligungskapital und Förderdarlehen zur Finanzierung heranziehen. Je höher allerdings der externe Finanzierungsanteil ist, umso größer ist auch die Gefahr einer Abhängigkeit von den Kapitalgebern, sei es von Business Angels oder Beteiligungsgesellschaften, die Anteile am Unternehmen erhalten oder von Kreditinstituten, denen in der Regel Sicherheiten für die Fremdkapitalfinanzierung gewährt werden.

KONTAKT

Prof. Dr. Christine Volkmann
Bergische Universität Wuppertal
Schumpeter School of Business and Economics
Gaußstraße 20
42119 Wuppertal
www.uni-wuppertal.de (www)