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Signavio GmbH

Dr. Gero Decker und Willi Tscheschner (von links) Dr. Gero Decker und Willi Tscheschner (von links)
© Signavio GmbH

„Auf welches Jahr man auch zurückblickt, es war ein erfolgreiches. Aber wenn man drin steckt im Hier und Jetzt und nach vorne blickt, ist alles immer ganz unsicher.“

Interview mit Dr. Gero Decker.

Vor zwölf Jahren gingen vier junge Studenten der Uni Potsdam mit ihrem Unternehmen an den Start. Mithilfe von EXIST-Gründerstipendium entwickelten sie eine Software, mit der Unternehmensprozesse sichtbar gemacht und optimiert werden können. Zu Beginn dieses Jahres verkauften sie ihr Unternehmen Signavio an den Software-Riesen SAP – für eine Milliarde Euro, konnte man lesen. Mitten in der Pandemie. Das will etwas heißen. Von dem Gründungs-Quartett ist noch ein Duo im Unternehmen verblieben: CTO Willi Tscheschner und CEO Dr. Gero Decker, der mit uns über das Erfolgsgeheimnis der Organisation sprach und welche Erwartungen er an die Integration in den Weltkonzern hat.

Herr Dr. Decker, kürzlich haben Sie Ihr Unternehmen zwölf Jahre nach der Gründung an SAP verkauft – für eine Milliarde Euro, wie man lesen konnte. Haben Sie damals geahnt, dass Ihr Weg so weit gehen könnte?
Dr. Decker: So was kann man ja nicht planen. Es wäre vermessen, das zu glauben. Unser Ziel war ein Unternehmen mit 14 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Da kann man sich dann funktional aufteilen und es gut überblicken. Einer macht Vertrieb, einer macht Buchhaltung und Administration und ein paar Leute entwickeln. Das war so unsere Vorstellung von einem vollständigen Unternehmen.

Das ist ja nun kolossal schiefgegangen...
Dr. Decker: Ja, das kann man so sagen. Wir hatten am Anfang sehr viele Werkstudenten. Dadurch konnten wir uns sehr schnell mehr Personal leisten. Nach zwei Jahren hatten wir 25 Mitarbeiter, am Ende dieses Jahres werden es womöglich 1.000 sein.

War Ihnen gleich klar, wie Sie sich aufteilen in Ihren Verantwortungsbereichen?
Dr. Decker: Nein, das war natürlich nicht so klar. Wir wussten am Anfang auch nicht, was in einem Unternehmen gemacht werden muss und wofür jeder von uns besonders geeignet ist. Wir alle haben ja Informatik studiert. Nico Peters und Willi Tscheschner haben sich dann um die Softwareentwicklung gekümmert und Torben Schreiter und ich um den ganzen Rest. Das hat sich erst über die Jahre zurechtgerückt, wem welches Thema liegt.

Haben Sie ein bisschen die Befürchtung, dass Sie nach dem Verkauf an SAP nicht mehr ganz Ihr eigener Herr sein könnten?
Dr. Decker: Das ist man ja nie. Man hat Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, man hat ja immer Stakeholder oder Kolleginnen und Kollegen um sich, die alle ihre eigenen Interessen haben und die muss man alle ausgleichen und zusammenbringen. Aber das Gefüge ist jetzt natürlich anders. Ich habe nicht mehr meine Quarterly Board Meetings mit den Investoren, und auch der Fokus der Themen verschiebt sich zu einem gewissen Grade. Aber es gibt immer noch ein Budget, dem man verpflichtet ist. Da steht drin, wie viel Euro man ausgeben darf, wie viel man einnehmen muss und wie viele Leute man einstellen kann. Und ganz ehrlich: Budget-Flexibilität habe ich jetzt mehr als mit Investoren.

Was ist für Sie die größte Herausforderung bei der Integration Ihres Unternehmens in den Riesen SAP?
Dr. Decker: Es ist insofern eine Herausforderung, weil ich dafür einstehe, dass wir sauber ankommen und auch weiterhin erfolgreich sind. Normalerweise gibt es bei so einer Akquisition nur ein Thema: Ein kleineres Unternehmen wird an ein größeres angedockt. Doch bei uns gibt es noch zwei weitere: Das ist ein Merger, tief integriert im Unternehmen. Wir kommen mit 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu SAP, aber dort sind schon 150 Kolleginnen und Kollegen. Das ist eine Integration oder Verschmelzung, die bis in die Team-Ebene hineingeht. Und ein weiterer Punkt ist: Wir sind nicht ein Produkt von vielen. Wir sind ja gekauft worden, um die Zukunft der SAP neu mitzuerfinden. Unsere Software wird in alle Kunden-Produkte eingebaut. Das ist ungeheuer komplex und schürt Erwartungshaltungen und schafft Abhängigkeiten, die es vorher bei uns nicht gab. Über Langeweile können wir uns wirklich nicht beschweren.

Inwiefern hat Ihnen EXIST-Gründerstipendium am Anfang geholfen?
Dr. Decker: Das war für uns aus psychologischer Sicht unheimlich wichtig. Uns war klar: Die Technologie ist spannend. Wir waren jedoch nicht sicher, ob das Produkt gebraucht würde. Wir haben uns gesagt, wir gründen nur, wenn einer von zwei Fällen eintritt. Erstens: Wir bekommen EXIST-Gründerstipendium. Da ging es nicht nur ums Geld, sondern um das Vertrauen von Expertinnen und Experten in unser Produkt. Oder zweitens: Wir finden einen zahlenden Kunden. Wir hatten zunächst Nutzer, die unsere Technologie kostenlos verwendet haben. Es macht einen riesigen Unterschied, wenn jemand bereit ist, für ein Produkt zu bezahlen.

Und dann sind beide Fälle eingetreten...
Dr. Decker: Genau, wir hatten Glück: Erst wurde EXIST-Gründerstipendium bewilligt, und dann kam die AOK Brandenburg als erster zahlender Kunde. Die Unterstützung durch EXIST-Gründerstipendium bedeutet signifikant viel Geld. Es gibt einem unglaublich viel Sicherheit. Man hat zwölf Monaten, um Dinge auszuprobieren. Wir haben uns von Anfang an Ziele gesetzt und uns gesagt, wenn wir mal 20 Prozent daneben liegen, ist das ok. Wenn das aber mehr ist, hören wir auf. Wir hatten zu viele Leute scheitern sehen – mit Ansage. Nur die Betroffenen wollten es nicht wahrhaben. Da haben wir uns gesagt, wenn die Zahlen nicht stimmen, hören wir auf, denn Zahlen lügen nicht.

Hat Ihnen nie Angst gemacht, dass Sie keine berufliche Erfahrung hatten am Anfang?
Dr. Decker: Nein. Andere hatten das auch geschafft. Wir hatten keine Verantwortung außer für uns selbst, keine Kinder, keine Familie. Wir konnten von morgens bis abends arbeiten. Am Wochenende war nur die Frage: Wie viel Zeit will ich fürs Feiern aufbringen? Für uns war das keine Arbeit. Wir hatten Spaß, mit Freunden zusammen zu werkeln. Dadurch hatten wir einen großen Vorteil gegenüber vielen anderen Gründerinnen und Gründern, die Zeit für ihre Familien aufbringen mussten bzw. das ja auch wollten. Die mussten dann in fünf Tagen mit ungefähr zehn Stunden das Pensum schaffen, für das wir die ganze Woche hatten. Wir brauchten diese 16 Stunden Tage, um Fortschritte zu machen. Später lernt man dann, dass man auch effizienter sein könnte.

Wann haben Sie denn gemerkt, dass das etwas wird, was Sie da machen?
Dr. Decker: Wir haben das immer gespürt. Es gibt nie diesen einen Moment, wo man sagt: „Heureka, the sky is the limit!“ Wenn man ein Ziel erreicht hat, taucht gleich das nächste vor einem auf. Und immer ist die Frage: Kann man noch eine Schippe drauflegen, und will man das? Man muss unglaublich getrieben sein, darf sich niemals auf einem Erfolg ausruhen. Auf der Spitze des einen Gipfel angekommen, muss man sich gleich fragen, wie komme ich auf den nächsthöheren. Und diese Entscheidung muss man mindestens einmal im Jahr treffen, wenn nicht sogar jeden Morgen wieder aufs Neue.

Und Sie haben diese Frage immer wieder mit „ja“ beantwortet?
Dr. Decker: Jedes Mal. Sonst wären wir nicht hier. Wir sind jedes Jahr mindestens 60 bis 70 Prozent gewachsen. Elf Jahre lang. Das heißt, auf welches Jahr man auch zurückblickt, es war ein erfolgreiches. Aber wenn man drin steckt im Hier und Jetzt und nach vorne blickt, ist alles immer ganz unsicher. Man fragt sich, ob man gerade den richtigen Weg beschreitet. Und das Problem ist: Je größer die Firma ist, desto weiter muss ich in die Zukunft planen. Auf einmal muss ich Entscheidungen treffen, die sich erst in drei Jahren auswirken werden. Aber wenn ich die heute nicht treffe und nicht die Weichen stelle, dann wird es in drei Jahren schwierig. Das heißt, ich muss viel mehr Vorhersehbarkeit einbauen. Und das ist nicht einfach.

Das kann ja nicht ewig so weitergehen, mit 60 bis 70 Prozent Wachstum. Hatten Sie je Angst vor dem Moment, wenn die Steigerung nachlässt?
Dr. Decker: Genau diesen Moment hatten wir im März 2020 als Corona kam. Da war die Zukunft zum ersten Mal völlig ungewiss. Alle haben Panik gehabt, dass der Umsatz einbricht. Für uns war es schon eine Horrorvorstellung von 60 auf 20 Prozent Wachstum zu fallen. Denn wir hatten wegen der langfristigen Planung in der zweiten Jahreshälfte 2019 schon so viele Leute eingestellt, die wir für 20 Prozent Wachstum nicht alle brauchen würden. Da haben wir im März letzten Jahres hart auf die Bremse getreten. Wir haben einen Einstellungsstopp verhängt und teilweise gerade eingestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gebeten, sich neue Jobs zu suchen. Das war schon hart. Wir wollen uns aber nicht beklagen. Es gibt gerade in Berlin viele digitale Unternehmen, denen es richtig schlecht ging und geht. So war es bei uns nicht, aber die Dynamik wurde einmal komplett umgekehrt.

Was treibt Sie an? Geld scheint es nicht zu sein, sonst könnten Sie ja jetzt aufhören.
Dr. Decker: Geld war seit 2015 genug da. Im Rahmen der ersten Finanzierungsrunde haben wir ein paar Anteile verkauft. Da konnte ich mir ein Haus kaufen. Was treibt mich an? Lernen, Neues zu entdecken. Da bin ich jetzt natürlich genau an der richtigen Stelle. Bei SAP haben wir jetzt „all access“. Ich treffe dreimal pro Woche Vorstände von SAP, einem der spannendsten Unternehmen in Deutschland und Europa. Und da so einen Zugang zu haben ist fantastisch. Wir schauen ja in Unternehmen wie beispielsweise Coca-Cola oder Goldman Sachs ganz tief rein und helfen denen, sich operativ neu zu erfinden.

Was würden Sie anders machen, wenn Sie nochmal von vorne anfingen?
Dr. Decker: Ich erinnere mich lieber an das Gute und blende das Schlechte aus, sonst trägt man zu viel Ballast herum. Bei uns hat vieles geklappt. Die Situation ist heute eine andere als vor zehn Jahren. Uns fehlte damals die Erfahrung, um manche Entscheidungen schneller zu treffen. Auch die Investoren hatten selber nicht mehr Ahnung. Heute würde ich mir früher mehr erfahrene Leute und erfahrene Investoren ins Boot holen, um schneller die richtigen Entscheidungen zu treffen. Bei uns hat es damals auch so funktioniert, aber es hätte schneller gehen können. Wir hatten immer das Gefühl zu stolpern. Das verbraucht viel Energie. Das kann man sich sparen, wenn man professionelle Hilfe hat von Leuten, die mehr Erfahrung haben.

Was würden Sie junge Menschen raten, die ein Unternehmen gründen wollen?
Dr. Decker: Einfach loslegen. Und: klare Ziele setzen. Am besten quartalsweise. Nicht zu lange durchhalten, ohne Fortschritte zu machen. Man muss irgendwann aus dem Loch des Gründens wieder herauskommen und selbstständig werden. Ich habe viele Unternehmen gesehen, die keine Markt-Relevanz hatten. Die hatten oft gar nicht die Ambition, am Markt erfolgreich zu sein. Die haben nur von Fördertopf zu Fördertopf gelebt. Das war für mich immer die Horrorvorstellung.

Stand: Juni 2021

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